Сложности внедрения модели открытых инноваций

Профессор Калифорнийского университета Беркли Генри Чесбро, придумавший почти десять лет назад термин «открытые инновации», объяснял пользу модели так: нельзя нанять сразу всех умных парней, поэтому нужно научиться работать с умными парнями как внутри, так и вне вашей организации. Вот только как компании пристроить «внешних» умных парней к делу, да еще так, чтобы они не конфликтовали с «внутренними» — собственными специалистами, занимающимися НИОКР? Непростая менеджерская задачка. Но инструментарий известен и уже широко апробирован (правда, пока в основном зарубежными компаниями).

Степень открытости

В какой мере «открываться» и начинать рассчитывать на инновации, приходящие извне, — вопрос, разумеется, ключевой, который определяет все дальнейшее корпоративное обустройство в рамках модели открытых инноваций. Станислав Розмирович, директор Центра исследований сферы инноваций, предлагает такую типологию корпоративной открытости:

— Первый подход: «Мы делаем все сами, а на аутсорсинг отдаем только то, что не умеем». Он свойствен крупным корпорациям с сильным внутренним R&D-блоком — вроде «Газпрома». Второй: «Мы держим у себя только ключевые компетенции, остальные разработки заказываем на стороне». Так действуют многие высокотехнологичные компании вне зависимости от размера. Например, телекоммуникационные, которые в большинстве случаев готовы отдать на аутсорсинг все, что не имеет отношения к абонентам и передаче сигнала. Наконец, третий подход: «Всё — на аутсорсинг!» Его часто можно встретить у средних быстрорастущих компаний, которые стараются экономить на собственных затратах на НИОКР. Но только до поры, пока не достигнут потолка конкурентоспособности, после чего им приходится определяться с ключевыми компетенциями и менять подход — чаще всего на второй.

Запуск модели открытых инноваций, естественно, не произойдет от одного лишь появления в служебной иерархии новой должности «вице-президент по инновационному развитию» или переименования директора по науке в директора по инновациям. Для начала внутри компании должен быть сформирован отдельный бизнес-блок. «Он находится на стыке НИОКР, маркетинга, бизнес-девелопмента и инвестиционной деятельности», — поясняет Евгений Кузнецов, директор департамента развития и коммуникаций ОАО «РВК». Примечательно, что уже по самому названию соответствующего структурного подразделения у западных компаний иногда можно судить, какова основная стратегия их действий в рамках модели открытых инноваций. Так, у Cisco это департамент поглощений и развития (acquisitions & development), а у Procter & Gamble — департамент соединения и развития (connect & develop; под «соединением» здесь подразумевается совместная работа при создании новых продуктов с потребителями, дистрибьюторами и т. д.).

А теперь представим себе типичный корпоративный «зверинец» с уже сложившейся здоровой (или не очень) конкуренцией между департаментами, где, рассуждая технически, предполагается создать новое, «междисциплинарное» инновационное подразделение, которое сплошь и рядом будет вторгаться на территорию «смежников». Корпоративная наука, отдел маркетинга и проч. при виде поступающих извне инновационных проектов и идей затянут в один голос: «Вы дайте нам ресурсов — мы лучше сделаем!» Приступы такой «ревности» обычно снимаются перенастройкой функционала: собственные специалисты компании по отношению к «чужакам» должны почувствовать себя не конкурентами, а компетентными заказчиками, формулирующими для них задачу, а потом интегрирующими полученный результат в бизнес компании.

Продавить все сопряженные с открытой моделью изменения можно только с самого верхнего уровня: не зря в западных корпорациях ответственные за инновационное развитие стоят на самых высоких ступеньках служебной иерархии и занимают должности вице-президентов. Откуда в России взяться сразу стольким толковым топовым менеджерам инновационных процессов? Институты развития предпринимают шаги, чтобы их становилось больше. Так, РВК участвовала в запуске Клуба R&D-директоров и планирует запустить соответствующий курс обучения в АНХ. «Такие люди в отечественных компаниях уже появляются, — уверен Евгений Кузнецов. — Если это человек сильный и яркий, то под такого вице-президента постепенно начнет подстраиваться вся корпоративная структура. Разумеется, если у него получается выиграть конкурентную борьбу внутри компании».

Венчурный клапан

По опыту работы крупных западных корпораций, прекрасным средством сообщения с внешним миром для компании может выступить собственный корпоративный венчурный фонд. Сам по себе венчурный образ действий, сопряженный с высокими инвестиционными рисками, обычно плохо вписывается в корпоративную логику, а вот в логику отдельного «летучего отряда», сформированного для решения спецзадач, — вполне. Корпоративного венчура в мире немало: так, по данным PwC, в последние три года он отвечает за весомые 8 с лишним процентов от объема всех венчурных инвестиций в США. Более 20% крупнейших компаний Америки из списка Fortune-500 пользуются этим инструментом.

Чего пытаются добиться корпорации, начав играть по правилам венчура? Управляющий директор Global Corporate Venturing Тим Лафферти называет корпоративные венчурные фонды одним из способов аутсорсить НИОКР и «окном», через которое можно приглядывать за новыми технологиями. Впрочем, все это не исключает возможностей еще и заработать на инвестициях. Правильнее даже сказать, что фонды обычно нарочито подчеркивают свой финансовый интерес: «Мы целиком фокусируемся на успехе наших портфельных стартапов, а вовсе не на стратегических целях материнской компании!».

Между тем спектр стратегических целей у фонда — декларируется это открыто или нет — может быть очень широк. Давайте попытаемся их инвентаризировать.

Инновационный скаутинг — поиск «дополняющих» технологий или продуктов для материнской компании, иногда — в отдаленных от ее профильной деятельности направлениях. Или, например, за рубежом. Для России это сейчас особенно актуально. Помните обидный отказ компании General Motors продать синдикату инвесторов во главе со Сбербанком 55-процентный пакет Opel в 2009 году? Дипломатическая переписка, опубликованная потом на WikiLeaks, показала: американцы сдали назад, потому что не хотели делиться технологиями, в то время как Сбербанк настаивал на своем праве дальнейшей перепродажи актива «государственному автопроизводителю». Не хотят давать большой Opel — вполне можно взять свое маленькими перспективными зарубежными стартапами по всем правилам венчурного жанра.

Раннее обнаружение технологий и способных команд с потенциально продуктивными идеями на посевных и начальных стадиях. Даже лидер отрасли не может вести собственные разработки сразу по сотням тематик. Так почему бы не инвестировать на «посеве» небольшие деньги в десяток–другой стартапов, которые могут «выстрелить»? Сейчас мы такое видим сплошь и рядом, например, в биофарме. «Крупные компании в биофарме фактически расписались в том, что их экспертиза не простирается на исследования ранних стадий, поскольку маленькие фирмы более эффективны, — говорит глобальный управляющий партнер VC-практики PricewaterhouseCoopers Трейси Лефтерофф. — Поэтому они защищают свои интересы на ранних этапах с помощью корпоративного венчурного капитала».

Инвестиции в экосистему сторонних разработчиков, которая складывается вокруг технологии, платформы, продуктов или сервисов материнской компании. В России уже появляются подобные корпоративные венчурные программы или фонды. Например, «Яндекс.Фабрика». «Мы работаем со стартапами, которые занимаются разработкой близких нам сервисов и технологий, — говорит Ксения Елкина, руководитель группы по работе со стартапами компании «Яндекс». — Их продукты в перспективе могут быть интегрированы в наши сервисы на разных условиях — от покупки до полноценных партнерских отношений с создателями». ФГ «Лайф» собирается строить свою экосистему в области финансов, запустив недавно венчурный фонд «Лайф.Среда», специализирующийся на инвестициях в стартапы в сфере ИТ и мобильного Интернета. «Мы ставим задачу создать систему из проектов, которые смогли бы удовлетворять как можно больше потребностей клиента в его финансовых и околофинансовых задачах», — поясняет Александр Иванов, партнер фонда.

Инвестиции в рост рынка — прерогатива компаний — лидеров в своих сегментах. Так, у Intel Capital, крупнейшего корпоративного инвестора (в стартапы вложено $10,7 млрд с 1991 года), весьма широкий инвестиционный фокус — «компании, занимающиеся развитием компьютерных технологий». «Их стратегия — вкладываться в то, что в конечном счете создает в их индустрии спрос на чипы более высокой вычислительной мощности — игры, приложения и так далее», — замечает Мартин Хеммиг, адъюнкт-профессор из Center for Innovation & Technology Management.

Выращивание «боковых побегов» — так называемых spin-off-компаний. В корпорациях с собственным R&D-подразделением скапливается немало «ненужной» интеллектуальной собственности. Лицензирование ее сторонней организации — часто овчинка, не стоящая выделки. Так почему бы не профинансировать стартап, который возьмется на этой базе построить серьезный бизнес? Есть у spin-off-стратегии и хороший кадровый аспект. Разработчикам иногда свойственно покидать компанию, чтобы реализоваться в качестве технологического предпринимателя. Зачем отпускать далеко талантливого человека, если можно вложить средства в его проект и продолжить историю сотрудничества? Впрочем, мало компаний может себе позволить фонд, имеющий только такую специализацию. «Все равно приходится инвестировать во внешние проекты, потому что сложно самим генерировать достаточный поток качественных инновационных стартапов», — говорит президент Leta Group и главный управляющий партнер фонда Leta Capital Александр Чачава, которому с 2009 года удалось инвестировать, по его словам, лишь «примерно в полтора spin-off’а», предложенных собственными сотрудниками.

Корпоративных венчурных фондов в чистом виде в России сейчас не более десятка, причем большинство из них так или иначе связано с ИТ. «Не все еще понимают, что это за штука, — признает Евгений Кузнецов (РВК). — Кто-то даже полагает, что деятельность фонда должна сводиться к выделению денег на исследования, и не представляет себе, что это — активы, сделки, IRR…».

Однако создание корпоративных венчурных фондов, похоже, в последнее время также попадало в повестку мероприятий по принуждению крупного бизнеса к инновациям. Недавний опрос членов Клуба R&D-директоров, куда входят представители крупнейших российских корпораций, показал, что примерно 70% обсуждают возможность создания фонда.

Очевидно, что сложности с управлением, а также выходом на положительную доходность и решением стратегических задач непременно возникнут. Ибо возникли они в свое время и у управляющих фондами крупных западных корпораций, менеджменту которого приходилось в течение продолжительного времени полагаться на долготерпение акционеров. «Успешная корпоративная венчурная программа? — спрашивает Ули Фрике, главный управляющий партнер Triangle Venture Capital Group. — Для этого компании потребуется задействовать минимум 30 млн евро и подождать 10 лет. Да, еще нужен хорошо подготовленный венчурный управляющий…».

Впрочем, есть и другой «университет венчурного инвестирования», который корпорациям рекомендует пройти адъюнкт-профессор Мартин Хеммиг: выступать некоторое время в роли младшего партнера (LP) в венчурных фондах, передав управление до поры опытным частным управляющим компаниям.

Инфраструктура: твердая и мягкая

Инфраструктура, обеспечивающая существование модели открытых инноваций, — преимущественно «мягкая», то есть состоит из методов, каналов коммуникаций, сетевых связей и приемов взаимодействия корпорации с внешним миром. Но есть примеры инфраструктуры «жесткой» — скажем, в виде корпоративных бизнес-инкубаторов и технопарков. Подобная недвижимость, разумеется, удобна (можно «выпасать» стартапы на собственном «пастбище» и плотно взаимодействовать с ними), хотя и дорога в создании и эксплуатации. Потому и немногочисленна. Тим Лафферти из Global Corporate Venturing называет цифру в 62 бизнес-инкубатора во всем мире (среди владельцев, например, — Philips и Sony). В России хорошо себя зарекомендовали технопарки при крупных промышленных предприятиях, которые при правильной постановке дела становятся территорией для селекции и «подключения» внешних партнеров. Известно, что в стране дефицит инжиниринга, поэтому многие молодые технологические компании годами не могут пройти дистанцию от лабораторного прототипа до опытно-промышленного образца. «Производственная экспертиза и промышленная составляющая, которые может получить стартап, оказавшись в таком технопарке, гораздо важнее, чем просто льготная аренда и коммунальные удобства», — говорит руководитель ЦТТ УГАТУ Камиль Хисматуллин, отталкиваясь от своего опыта работы с башкирским технопарком «Авиационные технологии», созданным при Уфимском моторостроительном производственном объединении.

В рамках модели открытых инноваций источником идей для компании могут и должны становиться самые различные сообщества: собственные сотрудники, дистрибьюторы и потребители, отраслевые эксперты, ученые. Вот только каким неводом эти идеи вытаскивать? Краудсорсингом¹, рекомендуют специалисты. Например, в форме открытых или закрытых конкурсов. «Это хорошая возможность для компании создавать инновационные активы, платить за которые можно по факту — в рамках заранее оглашенного призового фонда», — говорит Олег Манчулянцев, директор бизнес-инкубатора Open Innovation Inc.

Более того, краудсорсинг в некоторых случаях может оказаться самым быстрым и бюджетным способом решения задачи — даже в сравнении с другим инструментарием открытой модели. Хрестоматийный пример — запуск компанией Procter & Gamble нового продукта — чипсов Pringles Prints в 2005 году. У маркетологов компании возникла идея сделать «чипсы с развлечением», начав печатать на них картинки, шутки и вопросы викторин. Дело было только за техническим решением. В закрытой модели полагалось бы составить ТЗ корпоративным разработчикам (которым пришлось бы резко начать осваивать печатные технологии), потом выделить массивный бюджет, установить сроки — при полной неопределенности, будет ли результат. Можно было бы обратиться за разработкой технологии на сторону, к производителям струйных принтеров — но это тоже деньги, время. Помог конкурс. В Болонье обнаружился преподаватель университета, владелец небольшой пекарни, который уже давно придумал и применял технологию печати пищевыми красителями на «кондитерке». Procter & Gamble купила лицензию, доработала технологию до промышленной — и через 18 месяцев чипсы Pringle Prints уже появились на североамериканском рынке. Финансовый итог — 18-процентный прирост продаж в категории за год.

Разумеется, не всякую задачу можно передавать на «краудсорс». Она должна быть не слишком комплексной и учитывать уровень подготовки участников. «Задание должно быть четко сформулировано, а заинтересованность компании и привлекаемой к решению задачи «толпы» — обоюдной», — говорит Шерон Чиарелла, вице-президент Amazon.

Российский опыт тоже имеется. Сбербанк с 2009 года использует программу «Биржа идей», с помощью которой собирает предложения собственных сотрудников по поводу оптимизации бизнес-процессов. (В банке говорят, что расходы по программе составили 17 млн руб., в то время как эффект от внедрения рацпредложений — 650 млн.) Похожий проект, но ориентированный на клиентов, действует в Альфа-Банке («Альфа-Идея»). Даже компании, которым по статусу положена изрядная доля закрытости, не чужды краудсорсинга. «Участники первого конкурса, который мы провели, должны были предложить перечень из десяти важнейших технологических задач, которые, на их взгляд, стоят перед атомной отраслью, — рассказывает Вячеслав Першуков, директор блока по управлению инновациями ГК «Росатом». — Участникам следующего было предложено поискать решения. Получается очень интересно: большая активность, сотни научных коллективов прислали заявки. Причем предлагают совершенно неожиданные решения застарелых отраслевых проблем».

У большинства западных технологических гигантов есть полезная привычка, помогающая им коммуницировать с внешним миром, — составлять и публиковать технологические дорожные карты (roadmaps) на очень далекую перспективу — 20, 30 и более лет. Это трудный жанр, который требует умения свести воедино общее понимание развития отрасли со стратегией компании, увязав маркетинговые и технологические задачи. Но это важный сигнал потенциальным внешним партнерам по поводу того, куда они могут встроиться со своими разработками и что могут предложить. «У большинства российских компаний до странности закрытая позиция в вопросе инноваций, — признает Олег Манчулянцев. — Они говорят, что смогут купить технологии или сделать сами, когда потребуется. Они никогда не рассказывают о своих разработках, опасаясь, что их украдут конкуренты. Но в итоге получается так: конкуренты и так зачастую всё знают, зато шансы найти партнера среди тех, кто продвинулся с разработкой по той же тематике, у компании нет». Тем не менее российские корпорации тоже начинают «рисовать» свои дорожные карты и даже представляют их на специальный конкурс, организуемый при поддержке РВК. «Есть красивые и содержательные, — признает Евгений Кузнецов (РВК), — хотя их горизонты еще не очень далекие».

Стоит ли российским компаниям следовать принципам модели открытых инноваций, столь хлопотной в реализации? Пожалуй, деваться некуда. «Нам нужны инновации в способе создания инноваций», — уверен Олег Манчулянцев. Давно доказано даже на биологическом уровне: живые клетки с нарушением коммуникаций с внешней средой (обмен веществами, информацией, энергией) быстро переходят к аутофагии («самопоеданию») и рискуют погибнуть. «Инновационные процессы в современном мире определяет свободное перетекание знаний, информации, талантов и капитала. И корпорациям нужно приспособиться к этой реальности», — резюмирует Соломон Дарвин, профессор Школы бизнеса Калифорнийского университета в Беркли.

Источник — business-magazine.ru