Обобщенный анализ отрасли как элемент бизнес-планирования

 

 

Обобщенный анализ отрасли как элемент бизнес-планированияРаздел содержит характеристику текущего состояния дел в отрасли, сведения о тенденциях и прогнозах ее развития, определяет место и положение предприятия - инициатора инвестиционного проекта среди других предприятий отрасли. Конечная цель раздела состоит в раскрытии потребности в продукции (работах, услугах) на общем фоне развития отрасли и ее способности наполнить рынок.

 

Важно, чтобы в разделе были указаны потенциальные конкуренты на рынке намечаемой к выпуску продукции, отражены их сильные и слабые стороны, определено, на какого именно потребителя рассчитана намечаемая к производству продукция, отражена динамика продаж в отрасли, факты и возможности появления новых видов или аналогов продукции.

 

Данный раздел содержит:

 

- анализ текущего состояния и перспектив развития производства намечаемой к выпуску продукции в отрасли;

- данные об объемах производства, реализации продукции (услуг) в отрасли, доле намечаемого объема производства в общем объеме производства в отрасли;

- географическое положение и состояние отраслевого рынка (включая перечень и характеристику потенциальных покупателей, их возможностей, фактический объем продаж, объем неудовлетворенного спроса, тенденции развития рынка).

 

Обзор состояния отрасли, к которой относится предприятие, призван определить состояние и тенденции развития отрасли как объекта инвестирования, дать прогноз объема производства продукции (услуг), которую может выпускать (оказывать) предприятие в условиях конкуренции.

 

Цель написания раздела «Обзор состояния отрасли» - обосновать необходимость и возможность создавать определенный продукт (услугу). 

На основе анализа тенденций развития спроса в отрасли, определения емкости рынка, ведущих конкурентов, возможной доли фирмы на рынке следует выйти на показатели возможных объемов продаж. Полученные данные будут использованы в последующих разделах бизнес-плана при определении объема производства продукции в плане производства и реализации.

Раздел можно разделить на две части:

 

1. результаты исследования рынка;

2. описание предлагаемой продукции.

  

Результаты исследования рынка включают сведения:


- о клиентах; 

- о емкости рынка и возможных тенденциях ее изменения; 

- об основных конкурентах; 

- об оценке доли рынка и возможном объеме продаж; 

- о сегментах рынка.

 

Анализ данных позволит определить конкурентные преимущества предприятия или выявить его недостатки, определить методы конкурентной борьбы с другими предприятиями. По результатам анализа потенциальный инвестор получит представление о возможностях предприятия вести успешную конкуренцию.

Исследование рынка - одна из важнейших частей бизнес-плана, к ее подготовке нужно отнестись очень ответственно. Обобщение опыта показывает, что неудача большинства провалившихся коммерческих проектов была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости. Емкость рынка продукта может быть определена через объем его потребления. Поэтому, готовя данный раздел, необходимо предварительно собрать и обработать большой объем исходной информации. Следует спрогнозировать и состояние рынка в будущем, т. е. найти ответы на вопросы о том, кто, почему и в каких количествах будет готов купить продукцию завтра, послезавтра, вообще на протяжении длительного периода времени.

 

Важно показать, как оцениваемая емкость рынка связана с развитием самой отрасли и ростом спроса потребителей, силой и недостатками конкурентов. В этом разделе требуется доказать себе, а затем инвесторам и кредиторам, что у фирмы есть свой круг потребителей и он не исчезнет в перспективе.

 

В экономике любой страны можно выгодно обнаруживать и заполнять тысячи и тысячи «ниш» даже на традиционных и давно поделенных рынках. Многие преуспевающие компании быстрым ростом обязаны не тому, что их руководство стремилось создать новый продукт, а потому, что оно внедрило на рынке ту же продукцию или услуги, что и другие фирмы той же отрасли, но совершенно иным образом.

 

И так мы выяснили основные теоритические аспекты раздела, а теперь перейдем к тому какими необходимо задаться вопросами при проведении анализа, чтобы нам было проще. Цель проведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней получить ответы на семь вопросов:

 

1.  Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

2.  Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния?

3.  Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

4.  У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?

5.  Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

6.  Какие ключевые факторы определят успех или неудачу в конкурентной борьбе?

7.  Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?

 

Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли.

 

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль? Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как: размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции фирм конкурентов, доходность (прибыльность). Экономические показатели, характеризующие отрасль, очень важны из-за той роли, которую они играют при разработке стратегии.

 

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияниее? Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательных товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и способностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение того, насколько слабо или сильно ее давление и затем продумывание конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции и которая направлена на то, чтобы: а) изолировать фирму насколько возможно от воздействия пяти сил конкуренции; б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы; в) завоевать конкурентное преимущество.

 

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде? Условия в отрасли и уровень конкуренции изменятся, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Наиболее часто встречающимися движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых продуктов, выход на рынок или уход с него крупных фирм, глобализация, изменение структуры затрат и производительности, переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных, влияние изменений в законодательстве и в политике правительства, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска. Правильный анализ движущих сил и их влияния на ситуацию, в отрасли предпосылка для грамотной разработки стратегии.

 

4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции? Разработка карты стратегических групп весьма ценный (если не необходимый) инструмент для понимания того, какое положение занимают на рынке конкуренты с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами, в то время как фирмы, принадлежащие к стратегическим группам, значительно удаленным друг от друга на карте, обычно представляют незначительную угрозу или вообще безопасны в настоящее время.

 

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов? Этот аналитический шаг включает в себя: определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия и заранее подготовить эффективные контрмеры (может быть, даже уничтожить конкурента) и дает менеджерам возможность учесть вероятные шаги соперников при разработке наилучшего плана действий для своей компании. Менеджеры, не проводящие глубокого анализа конкурентов, рискуют быть неприятно удивлены неожиданными действиями со стороны конкурентов. Компания не может рассчитывать на то, что она переиграет своих конкурентов, если не занимается мониторингом их деятельности и прогнозированием их действий?

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе? Ключевые факторы успеха это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции является важнейшей аналитической задачей. Часто фирмы могут достичь значительного конкурентного преимущества, принимая во внимание при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами именно по этим факторам. Фирмы, которые имеют лишь туманное представление о том, какие факторы являются действительно решающими для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, вряд ли смогут разработать стратегию, ведущую к победе.

 

7. Является ли отрасль привлекательной и, каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)? Ответ на этот вопрос является одним из наиболее важных для стратегии фирмы. Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования. Если отрасль относительно малопривлекательная, то: а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей, б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними, в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и/или на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности. Иногда отрасль, в целом непривлекательная, может оказаться привлекательной для имеющей хорошие позиции фирмы, обладающей необходимыми ресурсами и мастерством для того, чтобы отобрать бизнес у слабых конкурентов.

 

Используемые источники:

 

1. http://www.fenplan.ru/structure-survey.php

2. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. Майкл Портер, Издательство: Альпина Бизнес Букс, Москва. 2007 г. 454 стр.